Por Qué la Fuerza Laboral Más Diversa en Edad de la Historia Es el Activo Competitivo Que Peor Aprovechan las Empresas Mexicanas
Imagina la junta de un lunes por la mañana en una empresa familiar mexicana. El director general, que fundó el negocio o lo heredó de su familia, llegó temprano, con la agenda impresa y una idea bastante clara de cómo va a terminar la conversación: ya vivió esta situación tres veces y dos salieron mal. Frente a él, el director de operaciones escucha a medias mientras contesta un chat donde dos áreas están a punto de tomar una decisión que les va a generar más trabajo a todos. El gerente de proyecto llegó con una presentación que nadie pidió, porque pasó el fin de semana repensando el enfoque y está convencido de que hay una mejor forma de hacerlo. Y la analista, en la esquina, ya corrió los números en un modelo de inteligencia artificial (IA) antes de que empezara la junta; lo que no sabe es si conviene mencionarlo o si alguien lo va a tomar en serio.
Misma sala. Mismo objetivo. Cuatro versiones completamente distintas de lo que significa “trabajar bien”, qué es la autoridad, qué velocidad es aceptable y para qué existe la empresa.
Ninguno está equivocado. Nadie está desconectado a propósito. Pero no trabajan juntos, sino en paralelo, cada uno desde un modelo mental distinto de cómo deberían hacerse las cosas.
¿Y la organización? Opera con un solo manual para los cuatro.
Esto no es hipotético, es lo que viven la mayoría de las empresas hoy.
En México particularmente, tiene un matiz adicional: buena parte del tejido empresarial del país son negocios familiares construidos por una generación hoy cercana al retiro, justo cuando entra otra que creció con una tablet en la mano.
| Las organizaciones se diseñaron para una sola época de la fuerza laboral y hoy operan con cuatro al mismo tiempo. |
El Problema No Es la Brecha, Es El Diseño
Para 2030, el 74% de la fuerza laboral global serán “millennials” y generación Z. En México el punto de presión es propio: las empresas familiares, que aportan más del 62% del PIB y cerca del 70% del empleo según datos del INEGI, enfrentan justo ahora el relevo de la generación que las fundó.
En México el contraste es más marcado por una población más joven: se estima que en 2025 la generación Z fue de alrededor del 22% de la PEA frente a cerca del 9% de los “Baby Boomers,” mientras los “millennials” (aproximadamente 40%) y la generación X (aproximadamente 29%) concentran el grueso de una fuerza laboral de alrededor de 60 millones de personas.
Nota metodológica y fuente: Elaboración propia con base en la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE) del INEGI y en las Proyecciones de la Población de México 2020-2070 del CONAPO. El INEGI y el CONAPO no clasifican a la población por generación; las cohortes se definieron por año de nacimiento (Baby Boomers 1946-1964, Generación X 1965-1980, “Millennials” 1981-1996, Generación Z 1997-2012, Generación Alpha 2013 en adelante) y se mapearon a la edad correspondiente en cada corte (2015, 2025 y 2035). Las cifras son estimaciones y constituyen una interpretación propia de los datos; no deben tomarse como estadística oficial.
Como vemos en la gráfica, 2025 es el único corte en el que las cuatro generaciones conviven con peso real: los “Baby Boomers” aún no terminan de salir y la generación Z ya entró con fuerza. Para 2035 esa foto se rompe, con los “boomers” casi fuera del mercado y la generación Alpha empezando a entrar.
La mayoría de las organizaciones trata este problema como un tema de recursos humanos: comunicar mejor, ofrecer prestaciones flexibles, crear programas de mentoría…
Todo esto sirve, pero no es estratégico.
El problema de fondo es más profundo: las políticas, los modelos de liderazgo y los sistemas de desempeño se construyeron para un tipo de trabajador, no para cuatro muy distintos.
La IA No Lo Simplificó, Lo Complicó
La generación con mayor fluidez en IA es la que menos sabiduría organizacional tiene. La que más conocimiento institucional acumula es la que menos domina la IA.
La generación Z adopta herramientas de IA más rápido que cualquier otra cohorte, pero le falta el criterio de contexto para saber cuándo la IA se equivoca, cuándo un cliente necesita una voz humana o cuándo un atajo va a costar caro el próximo trimestre. Al mismo tiempo, más del 60% de los “millennials” teme que la IA elimine su trabajo, aunque la usan a diario, y los “boomers” cargan con décadas de experiencia ganada a pulso que puede salir por la puerta de forma permanente si nadie planeó cómo transferirla.
Cada generación vive la IA de manera distinta, y la mayoría de las organizaciones responde con una capacitación única que no le sirve bien a ninguna de las cuatro.
El Cambio Que Vale la Pena Hacer
Cada generación tiene algo que las demás no. No son diferencias de personalidad que haya que administrar: son capacidades que conviene diseñar dentro de cómo se arman los equipos, cómo fluye el conocimiento y cómo se adopta la IA en toda la organización.
5 Cosas Que Los Líderes Deberían Hacer Ahora
1. Tratar El Conocimiento Institucional Como Un Activo Que Se Deprecia
En México el reloj corre distinto, pero en la misma dirección. Las empresas familiares concentran el conocimiento, las relaciones y el criterio en la generación fundadora, y el relevo ya está sobre la mesa. Los estudios sobre empresas familiares en el país coinciden en el patrón, aunque las cifras varían por fuente: cerca del 13% de las empresas familiares llega a la tercera generación y solo entre el 3% y el 4% alcanza la cuarta. A esto se suma que el 60% de los empleados dice no haber recibido el acompañamiento en el puesto que necesita para sostener sus habilidades clave.
Cada salida de un “boomer” sin un plan estructurado de transferencia cuesta más que información: cuesta criterio, relaciones y memoria organizacional que tomó 20 años construir. La diferencia entre una base de conocimiento y un programa de transferencia es simple: Una guarda lo que la gente sabe; el otro captura cómo piensa.
Empieza por identificar a tus 10 principales portadores de conocimiento institucional y pregúntate: ¿Qué le pasa a la organización el día después de que se vayan?
Si la respuesta incomoda, el plan de transferencia ya viene tarde. Haz de la transferencia de conocimiento una prioridad del negocio, no un trámite de recursos humanos.
2. Construir Equipos Por Complementariedad, No Por Equilibrio Demográfico
El objetivo no es tener representación generacional en la sala, sino diseñar equipos a propósito, donde convivan la fluidez en IA y el criterio de contexto: que la analista que armó el flujo de IA se siente junto al director que sabe por qué el cliente va a objetar el resultado. En la práctica, esto implica revisar cómo formas equipos de proyecto, comités y grupos de decisión.
La pregunta no es solo quién está disponible, sino qué combinación de experiencia, velocidad y criterio hace más fuerte al equipo. Una persona de 26 años que automatiza el análisis y una de 52 que interpreta qué significan los números en contexto no son un desajuste generacional. Son una unidad competitiva, si la diseñas así.
3. Dejar de Administrar Generaciones Y Empezar a Diseñar Inteligencia Generacional
El 67% de los líderes de Recursos Humanos dice que alinear a un equipo multigeneracional en torno a una cultura común es una de sus mayores preocupaciones.
La mayoría de las estrategias generacionales viven en RR.HH.: guías de comunicación, paquetes de prestaciones, presentaciones de inducción. Son útiles, pero solo atacan el síntoma. La pregunta estructural es si tu modelo operativo, tu sistema de desempeño y tu arquitectura de desarrollo de liderazgo están construidos para extraer valor de cuatro perfiles de carrera distintos a la vez.
Esto pide más que iniciativas de cultura. Implica revisar derechos de decisión, cadencia de gobierno y cómo se secuencia la adopción de IA entre los distintos segmentos de la fuerza laboral. Es una decisión de diseño organizacional, no una campaña de comunicación.
Las organizaciones que lo hacen bien no tienen un programa de diversidad generacional: tienen un modelo operativo que vuelve la diversidad generacional irrelevante como problema y poderosa como capacidad.
4. Rediseñar Tu Estrategia de Cambio Para Cuatro Audiencias Distintas
Cuando lanzas una nueva tecnología, reestructuras una función o cambias tu modelo operativo, no le hablas a una fuerza laboral: le hablas a cuatro. Cada generación tiene una relación distinta con el cambio:
Los “boomers” quieren entender los porqués y si su experiencia todavía tiene lugar.
La generación X quiere saber qué se rompe y quién responde.
Los “millennials” quieren saber si el cambio vale su energía.
La generación Z quiere ir más rápido de lo que planeaste.
Una estrategia de cambio que trate a las cuatro como una sola audiencia va a quedar a deber con las cuatro al mismo tiempo.
Mapea tus grupos de interés por cohorte, diseña rutas de comunicación, modelos de patrocinio y trayectorias de capacitación distintas para cada una. Para la adopción de IA en particular: deja que la generación Z lidere las demostraciones, que los “millennials” diseñen los flujos de trabajo, que la generación X valide los riesgos y que los “boomers” definan los límites de criterio que la IA nunca debería cruzar sola.
5. Usar Datos Para Ver Lo Que No Puedes Sentir
La tensión generacional suele ser invisible hasta que se convierte en una crisis de retención, una brecha de conocimiento o una transformación fallida. Por ejemplo, el 38% de la generación Z dice que es probable que renuncie a su trabajo en el próximo año. La analítica de personas puede cambiar eso. No basta con saber quién se va; importa qué se lleva consigo.
Mapea la concentración de conocimiento crítico por cohorte: qué roles, si quedaran vacantes mañana, se llevarían una memoria institucional que ninguna vacante puede reemplazar.
Mide las tasas de adopción de IA por segmento de edad: dónde es más amplia la brecha de fluidez y si se está ensanchando.
Monitorea las señales de compromiso por generación, no solo por función o nivel.
Las organizaciones que están ganando esto no se apoyan en la intuición sobre su gente: construyen un tablero de inteligencia generacional que les dice dónde actuar antes de que el costo aparezca en el estado de resultados.
La Oportunidad Está Hoy
El traslape de cuatro generaciones en la fuerza laboral no es permanente, y tampoco la oportunidad que crea.
Los “boomers” están saliendo y la generación Z entra en volumen. Los datos lo confirman: se estima que la generación Z pasó de cerca del 3% de la PEA en 2015 a alrededor del 22% en 2025, y podría acercarse al 35% en 2035, cuando la generación Alpha (≈13%) ya esté entrando al mercado y los “Baby Boomers” hayan caído por debajo del 5%.
En las empresas familiares mexicanas esto se siente con más fuerza: la batuta está pasando de quienes construyeron el negocio a la siguiente generación, muchas veces sin un plan que capture lo que la generación fundadora sabe hacer y por qué.
La breve ventana en la que las cuatro cohortes están presentes al mismo tiempo, con todo su rango de capacidades, experiencia y potencial, está ocurriendo justo ahora. Las organizaciones que tomen este momento como una oportunidad de rediseño, y no como un dolor de cabeza que administrar, van a construir una ventaja de fuerza laboral que ninguna tecnología, ninguna adquisición y ningún competidor podrá replicar rápido.
No porque las herramientas sean complejas, sino porque la disposición a rediseñar es rara.
La pregunta va más allá de cómo administrar una fuerza laboral multigeneracional.
En realidad, es: ¿estás listo para liderar una?
¿Cómo Podemos Ayudar Desde Ankura?
Desde la práctica de People & Transformation de Ankura LATAM acompañamos a las organizaciones a convertir este traslape generacional en ventaja, no en fricción. Para las empresas familiares que hoy enfrentan el relevo de la generación fundadora, eso significa trabajar en varios frentes a la vez: diseñar el modelo operativo y la estructura para que el conocimiento y el criterio no dependan de unas cuantas personas; estructurar la transferencia de conocimiento antes de que la experiencia salga por la puerta; gestionar el cambio con rutas diferenciadas por cohorte; y poner la analítica de personas al servicio de decisiones que hoy se toman por intuición.
El objetivo es claro: diseñar una organización lista para el cambio, donde la diversidad generacional opere como capacidad y la sucesión, de personas y de capacidades, deje de ser un riesgo para convertirse en una transición planeada.
References
Alliance for Lifetime Income / Retirement Income Institute. (2024). Peak 65: The retirement surge and its implications for organizations. https://www.allianceforlifetimeincome.org
Deloitte. (2024). 2024 Global Human Capital Trends: Thriving beyond boundaries. Deloitte Insights. https://www2.deloitte.com/global/en/insights/focus/human-capital-trends.html
Deloitte. (2025). Gen Z and Millennial Survey 2025. Deloitte Insights. https://www.deloitte.com/global/en/issues/work/content/genzmillennialsurvey.html
Employment and Training Association. (2024). Trendlines Q2 2024: Generational workforce composition data. Employment and Training Association.
EY. (2024). Work Reimagined Survey 2024. Ernst & Young Global Limited. https://www.ey.com/en_gl/insights/workforce/work-reimagined-survey
Gallup. (2024). State of the Global Workplace: 2024 Report. Gallup Press. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
Gallup & Walton Family Foundation. (2025). Gen Z and AI in the workplace: Adoption, anxiety and the guidance gap. https://www.waltonfamilyfoundation.org/about-us/newsroom/gen-z-is-using-ai-but-reports-gaps-in-school-and-workplace-support
Gartner. (2024, May). HR survey on employee coaching and skills development [Survey of 3,375 employees]. Gartner, Inc.
London School of Economics. (2025). AI usage by generation in the workplace. LSE Research. Cited in Built In: https://builtin.com/articles/ai-generational-divide-work
Pew Research Center. (2023). Older workers are growing in number and earning higher wages. https://www.pewresearch.org/short-reads/2023/12/14/older-workers-are-growing-in-number-and-earning-higher-wages
Slingshot. (2025). 2025 Digital Work Trends Report [Survey of 500 full-time U.S. employees and managers]. https://hrexecutive.com/why-gen-z-hides-their-ai-use-the-anxiety-behind-adoption
© Copyright 2026. The views expressed herein are those of the author(s) and not necessarily the views of Ankura Consulting Group, LLC, its management, its subsidiaries, its affiliates, or its other professionals. Ankura is not a law firm and cannot provide legal advice.
